خانه | معرفی کتاب | مدیریت | روانشناسی مديريت

روانشناسی مديريت

اندازه فونت: Decrease font Enlarge font
image

پيشگفتار
با دستيابي به پارادايم يا مدل واره ی معروف به مُناباماس (مدل نظام مند انتخاب و به كارگيري اثربخش منابع انساني در سازمان) ، كه حدود يك دهه ی قبل امكان تدوين و ارائه ی آن به وسيله ی نويسنده ی اين سطور فراهم آمد و بر اين اساس ، با ارائه ی نظريه ی چند عاملي بهره وري ، اين سؤال براي ارائه دهنده ی اين مدل واره و نظريه مطرح شد كه ؛ كدام يك از عوامل درون سازماني مؤثر بر بهره وري شغلي كاركنان ، يا كدام عوامل برون سازماني اثر گذار بر بهره وري سازمان ها ، كه در نظريه ی چند عاملي بهره وري و همچنين مدل واره ی مربوط به آن يعني مُناباماس معرفي شده اند ، در افزايش يا كاهش بهره وري يك سازمان فرضي ، بيش از عوامل ديگر ، اثر گذار است ؟
معمولاً اين سؤال ، براي بعضي از مديراني كه با اين نظريه و مدل واره آشنا مي شوند ، يا براي دانشجوياني كه واحد درسي روانشناسي بهره وري را در دانشگاه طي مي كنند نيز ، مطرح مي شود . اكنون پاسخ اين سؤال براي ارائه دهنده ی نظريه و مدل واره ی مرتبط با آن ، روشن است ، يعني ؛ هيچ عامل درون سازماني مؤثر بر بهره وري شغلي كاركنان يك سازمان نمي تواند به اندازه ی عامل هدايت و اثرگذاري يا مديريت و رهبري اثربخش ، موجبات افزايش سطح بهره وري شغلي كاركنان و در نتيجه ی آن ، بستر لازم را براي افزايش سطح بهره وري سازمان ، فراهم آورد . در يك دهه ی قبل و پس از 30 سال فعاليت پژوهشي ، آموزشي و مشاوره اي در سازمان ها و برگزاري 1450 كارگاه آموزشي براي مديران پايه ، مياني و عالي شاغل در سازمان هاي گوناگون در تهران و ساير استان هاي كشور ، به اين واقعيت در عمل پي بردم كه ؛ اگر مي خواهيم يك واحد از سازماني فرضي يا كل آن سازمان را گرفتار ضعف ، بيماري و حتي مرگ كنيم ، در آن صورت مسئوليت مديريت و رهبري آن واحد يا آن سازمان را به فردي محول سازيم كه به دلايل گوناگون و كم و بيش شناخته شده ، صلاحيت و كفايت اعمال مديريت و رهبري اثربخش در آن واحد يا سازمان را ، ندارد . عكس اين عمل را هم مي توان انجام داد ، يعني ؛ سازماني را كه گرفتار عارضه ی زيان دهي شده و در حال بيماري يا مرگ است ، به يك مدير دگرگون ساز ، موفق و كارآمد بسپاريم تا امكان نجات آن سازمان را از زيان دهي يا مرگ ، فراهم آوريم . به عبارت ديگر ، اگر عوامل برون سازماني را كه معمولاً خارج از كنترل چنين مديري مي باشند و اين عوامل مي توانند به طور جدي مانع از اٍعمال مديريت و رهبري اثربخش توسط او در سازمان شود كنار بگذاريم ، خواهيم ديد كه پس از يك دوره ی زماني منطقي ، سازمان در حال مرگ قبلي ، ويژگي هاي يك سازمان سالم و سودآور را پيدا كرده است . با توجه به اين واقعيت هاي غير قابل انكار ، اكنون خواننده مي تواند حدس بزند كه چرا كتابي تحت عنوان روانشناسي مديريت ، تأليف شده است . چون به اعتقاد مؤلف كتاب مهم ترين عامل درون سازماني مؤثر بر سرنوشت يك سازمان ، بدنه ی مديريت و رهبري در آن سازمان است .
مؤلف اين كتاب مي توانست در جستجوي يك كتاب خارجي تحت عنوان روانشناسي مديريت باشد و در مدت زماني بسيار كوتاه تر ، آن كتاب را ترجمه و روانه ی بازاركتاب هاي درسي دانشگاهي نمايد . ولي به دلايلي ، ترجيح داد كتابي را كه اكنون در دست داريد ، تأليف و موجبات چاپ آن را فراهم آورد . مهم ترين اين دلايل عبارتند از ؛ (1) فصول اين كتاب بر اساس مشكلات مديران سازمان هاي گوناگون كشور ، تدوين شده است و بر اين اساس تا حد ممكن بومي تلقي مي شود ؛ (2) در تدوين كتاب حاضر اين واقعيت مورد توجه نويسنده بوده است كه از چندين دهه ی گذشته تا كنون ، بيشتر سازمان هاي دولتي و نيمه دولتي و بعضي از سازمان هاي مربوط به بخش خصوصي در ايران ، از بحران مديريت و در نتيجه ی آن ، از پايين بودن سطح بهره وري شغلي كاركنان ، در رنج بوده و اكنون نيز هستند . دلايل و همچنين عوارض اين بحران ، متعددند ، يعني ؛ بسياري از مديران سازمان ها ، (1) با اهميت و لزوم به كارگيري اصول ، مفاهيم و فنون روانشناسي صنعتي و سازماني ، روانشناسي كار ، روانشناسي مديريت ، يعني ؛ تجزيه و تحليل كليه ی مشاغل سازمان و به ويژه مشاغل مديريتي ، آشنا نيستند ؛ (2) ارزيابي مشاغل سازمان را جدي نمي گيرند ؛ (3) جذب ، آزمايش ، انتخاب و به كارگماري افراد براي تصدي پست هاي مديريتي را با سليقه ی شخصي و در اكثر موارد با احتراز از به كار گيري شيوه هاي علمي آزمايش و انتخاب ، انجام مي دهند ؛ (4) لزوم شركت در دوره هاي آموزشي مديريت را مهم تلقي نمي كنند و كمتر سازماني پيدا مي شود كه بدنه ی مديريت آن سازمان ، بودجه هاي آموزشي را هزينه تلقي نكند و مديران آن سازمان به اين باور رسيده باشند كه بودجه ی آموزشي سازمان محل كارشان به هر ميزان كه باشد و به شرط آن كه به درستي هزينه شود و مسئولان آموزشي سازمان نيز از صلاحيت لازم برخوردار باشند ، سرمايه گذاري محسوب مي شود ؛ (5) ارزيابي عملكرد شغلي كليه ی كاركنان تحت نظارت خود را به شيوه اي جامع ، انجام نمي دهند و مهم تر از همه ی اين ها ، (6) به اين باور نرسيده اند كه اغلب آنان مهارت هاي شناختي ، هيجاني و حركتي لازم را براي تصدي مسئوليت خود ، دارا نمي باشند . حال اين سؤال جدي مطرح مي شود كه آثار و نتايج اين نقايص ، كدامند ؟ در پاسخ به اين سؤال بنيادي بايد گفت كه نتايج اين شرايط ، همان بحران مديريت است كه ريشه هاي آن را حداقل از سال 1353 و هم زمان با آغاز فعاليت هاي پژوهشي ، آموزشي و مشاوره اي در رابطه با مديران سازمان ها در مركز آموزش مديريت دولتي ، پي گيري نموده ام .
مطالعه ی مقاله ها و كتاب هايي كه از همان سال ها از نويسنده ی كتاب حاضر به چاپ رسيده و خلاصه ی آن ها نيز در وب سايت www.drmsaatchi.ir آورده شده است ، نشان مي دهد كه هر بار فرصتي دست داده است ، به اين مشكلات اشاراتي داشته ام و در مقاله هاي انتقادي ، كاربردي و راهبردي در روزنامه ها و فصلنامه هاي علمي پژوهشي، علمي كاربردي ، مصاحبه هاي راديويي و تلويزيوني ، كارگاه هاي آموزشي براي مديران سازمان ها و همچنين در كلاس هاي درسي دانشگاهي و حتي در مصاحبه هاي خود با روزنامه ها ، مجلات و در هر موقعيت مناسب ديگري كه پيش آمده است ، به آثار و عوارض زيان بار اين وضعيت اشاره نموده ام و پيشنهادات عملي خود را نيز براي حل اين مشكلات ، ارائه داده ام .
واقعيت آن است كه چه دوست داشته باشيم و چه دوست نداشته باشيم ، با گذشت زمان ، به جاي اين كه با اتخاذ تصميمات راهبردي و به كار گيري روش هاي درست ، اين بحران را كاهش دهيم ، آن را شديدتر نيز كرده ايم . يكي از دلايل مهم و كليدي بحران مديريت در سازمان ها آن است كه اگر نگوئيم اكثريت مديران سازمان هاي دولتي و بعضي از مديران كليدي سازمان هاي مربوط به بخش خصوصي ، اما درصد قابل توجهي از آنان مايل نيستند اين واقعيت را بپذيرند كه ؛ سطح بهره وري شغلي كاركنان تحت نظارتشان و در نتيجه ی آن ، سطح بهره وري سازمان محل كارشان ، به ويژه در بخش هاي دولتي ، پايين است . در يكي از كارگاه هاي آموزشي كه براي مديران سطوح عالي يكي از سازمان هاي دولتي تشكيل شده بود و در آن كارگاه آموزشي نيز تعدادي از مديران ارشد سازمان مزبور شركت داشتند ، با اعتراض از مؤلف كتاب خواسته شد تحقيقي را كه نشان دهد سطح بهره وري سازمان ها و در نتيجه سطح بهره وري ملي در كشور پايين است به آنان ارائه دهم تا مشخص گردد . نظر آنان خلاف اين ديدگاه بود ، درست نيست به آنان معرفي نمايم ! اين عزيزان فراموش كرده بودند كه اندازه گيري سطح بهره وري ملي ، بر عهده ی مسئولان سازمان هاي ذيربط كشور است و نه سخنران يك جلسه ی آموزشي . محاسبه ی بهره وري ملي كشور يك كار تخصصي ، پر هزينه و زمان بر است كه بايد به وسيله ی گروه هاي تخصصي متعدد و در سرتاسر كشور ، انجام گيرد . بديهي است وقتي نتايج اين نوع تحقيقات ملي منتشر شود و در اختيار محققان ، استادان دانشگاه و برگزار كنندگان دوره هاي آموزشي براي مديران ،قرار گيرد ، آن گاه مي توان از برگزار كننده ی يك كارگاه آموزشي براي مديران انتظار داشت اين اعداد و ارقام را در رابطه با سطح بهره وري ملي در ايران ، اعلام نمايد . امروز ديگر مي دانيم كه ظهور و سقوط ملت ها با افزايش يا كاهش بهره وري ملي آنان ، پيش بيني مي شود و سازمان هايي قادر به افزايش بهره وري شغلي كاركنان خود خواهند بود كه اكثريت مديران شاغل درآن سازمان ها ، كارآمد ، موفق و دگرگون ساز باشند .
به هر حال ، كتابي را كه در دست داريد ، در فصول گوناگون تنظيم شده است و هر چند موضوعات هر فصل مي تواند از بعضي جهات مستقل تلقي شود ، اما سعي شده است نوعي نظم منطقي در تنظيم و ارائه ی اين فصول نيز ، رعايت شود . اميدم آن است كه خوانندگان اين كتاب بر نويسنده منت گذارند و با ارائه ی انتقادها و پيشنهادهاي خود ، موجباتي را فراهم آورند كه نقطه ضعف هاي احتمالي كتاب ، در چاپ هاب بعدي رفع شود . در اينجا لازم مي دانم از جناب آقاي سعيد مير جلالي به خاطر اين كه سعي كردند چاپ اين كتاب بيش از اين به تأخير نيافتد ، از سركار خانم خانلري براي تايپ و صفحه بندي كتاب و همچنين از همسرم به خاطر ايجاد محيطي آرام كه در آن بتوانم روزها و شب هاي بسيار به آماده سازي فصول كتاب حاضر بپردازم ، سپاسگزاري مي نمايم .

محمود ساعتچي
پاييز 1387



فهرست مطالب

پیشگفتار

فصل اول : جایگاه و قلمرو روانشناسی مدیریت

فصل دوم : تاریخچه ی مطالعات در زمینه ی رهبری اثر بخش

فصل سوم : عوامل مؤثر در رهبری و مدیریت اثر بخش در سازمان

فصل چهارم : مدل های رهبری و مدیریت اثربخش در سازمان

فصل پنجم : َسبك های مدیریت و رهبری اثربخش در خانواده

فصل ششم : شیوه های نفوذ در رهبری و مدیریت

فصل هفتم : مدیران میانی و اصول رهبری 360 درجه ای

فصل هشتم : وظایف و توانمندی های مدیران اثر بخش در سازمان

فصل نهم : َسبك های اِسنادی مدیران و كاركنان در سازمان

فصل دهم : آفت های مدیریت و رهبری اثر بخش در سازمان

فصل یازدهم : مدیران دگرگون ساز و تجدید حیات سازمان

فصل دوازدهم : مدیران اثربخش و مدیریت شایعه در سازمان

فصل سیزدهم : مدیریت اثر بخش در نقش مشاورِ كاركنان

 

فصل چهاردهم : مدیریت و بهره وری سازمانی

فصل پانزدهم : مدیریت شایعه در جنگ

واژه نامه

نامه نامه

منابع و مآخذ

اضافه کن به: Add to your del.icio.us del.icio.us | Digg this story Digg
  • email ارسال ایمیل به دوست
  • print پرینت نسخه
  • Plain text متن کشف
تگها
تگی برای این مطلب نیست
سنجش این مطلب
0